奮達鐵律是奮達科技企業文化的體現，而奮達科技推行的IPD（Integrated Product Development, 集成產品開發）文化建設，也是奮達科技企業文化的一部分，它們相輔相成，相得益彰，擁有共同的文化精神內核。下面就從奮達鐵律的第17條“杜絕山頭主義”，來剖析下IPD如何從流程、組織、績效等方面，來推進這條奮達鐵律執行和落地的。

一、建設端到端的流程，通過流程打破部門墻

IPD致力于建設端到端的流程，即建設從“客戶需求”端出發，到“客戶滿意”端結束的“集成產品開發”流程。這個流程不再是歸屬某個領域、某個部門所有，而是橫向貫穿了市場、研發、制造、采購、質量、財務、銷售、服務等各個部門，它要求各領域各部門要協同配合，按流程要求協同做事，建立起“王在法下”的理念和意識，各領域對流程負責（流程就是“法”），而不是對主管負責，即使管理者也要遵守流程要求，按流程辦事。項目團隊成員在項目中的職責和權利是流程賦予的，而不是主管賦予的。

IPD流程的這種特點，可以有效打破部門墻，讓各領域各部門“力出一孔”，大家擁有共同的流程績效目標、共同的價值追求，以及共同的核心利益，各部門不再是為部門利益而努力， 而是為企業的整體利益、項目和產品的總體成功而努力。

二、建設跨部門的橫向團隊，通過組織打破部門墻

IPD的組織建設，是沿著IPD流程建設橫向團隊，由于IPD流程是跨部門的，那么IPD組織也應該是跨部門的。IPD組織中最核心的兩個團隊就是IPMT（集成產品管理團隊）和PDT（產品開發團隊），這兩個團隊都是橫向的跨部門團隊。

現在奮達科技各個事業部都已經建立了IPMT和PDT，各領域的代表都在一個團隊里，團隊擁有共同的組織目標、共同的績效指標（團隊KPI），大家的利益一致，通過利益捆綁激發組織活力，讓大家“利出一孔”。在這些跨部門團隊中，能夠做到某個部門的局部利益，讓位于公司的整體利益。管理方法論中早已指出：“只有局部不是最優，才能達到總體最優”。因此，為了企業整體利益，某些部門可以，也應該做出妥協。只有項目和產品整體成功了，公司達到最優了，整個蛋糕才能越做越大，各個部門也才能分得更大的利益。這種思想，通過跨部門團隊IPMT和PDT的組織建設，得以貫通和執行落地。

三、建設以責任結果為導向的績效文化，通過績效激發組織活力

IPD的績效管理要求組織內部不能論資排輩，要建立公平的價值評價體系，就是建設以責任結果為導向的績效管理文化。不以能力、素質、資歷、學歷為導向，不承認“茶壺里的餃子”，一切看責任結果，看績效輸出。搞小團伙、搞獨立王國等行為都無益于自己績效的輸出，沒有績效結果，績效評價就不會好，無論學歷多高，資歷多老，都只看責任結果。

那么IPD是如何建設以責任結果為導向的績效管理文化的？

首先，要求橫向跨部門團隊的權力大于縱向職能部門的權力，即建設“強矩陣”的組織體系。各職能部門轉變為能力中心，成為產品成功的支撐部門，為項目提供炮火；而項目團隊是一線的戰斗部隊，他們聽得見炮火，讓他們擁有決策權，以便讓團隊行動更靈活、決策更高效、方法更得當，這樣項目就最有可能打勝仗！

其次，PDT經理對項目團隊成員有績效考核權，而不再由傳統的職能部門對項目成員考核。項目成員的績效指標和項目的成功強相關，而不再以傳統的部門KPI為績效指標。這樣就避免職能部門為了部門利益，對項目進行不良干擾，也避免某個職能部門拒絕和其他部門協同合作，形成“獨立王國”。

IPD這種只看責任結果的績效管理模式，有效地把個人利益和項目整體利益，以及企業的整體利益捆綁在一起，從而激發團隊的組織活力，讓大家明白，只有團隊協作，只有共同努力讓產品成功了，企業成功了，個人才能獲得利益、個人才能獲得成功。

從上述分析我們可以看到，奮達科技通過IPD的落地實施，實際是在不斷地倡導和實踐奮達鐵律所要求的企業文化內容，IPD的核心思想契合奮達鐵律的要求，IPD的文化建設其實和奮達鐵律相輔相成，它符合客戶利益、符合企業利益，也本質上符合我們每個員工的切身利益。